لم يعد التواصل مجرد وظيفة "ناعمة".

يمكن للتواصل أن يُحسّن أداء الشركة ويدفع عجلة نجاحها. كيف يُمكننا إرساء تواصل فعّال وإدارة التغيير؟

أساسي: فهم الثقافة والسلوك

إن الغرض من التواصل الفعال وإدارة التغيير هو تعزيز السلوك الإيجابي للموظفين، ولكن إذا لم تكن هناك ثقافة مؤسسية ووعي سلوكي كأساس، فقد تتضاءل فرص نجاح الشركة.

إذا لم يتم تحفيز الموظفين على المشاركة والاستجابة بشكل إيجابي، فقد تفشل حتى أفضل استراتيجيات الأعمال. إذا طرحت مؤسسة ما مقترحًا استراتيجيًا مبتكرًا، فعلى جميع الموظفين أن يتبنوا التفكير الإبداعي ويتبادلوا الآراء المبتكرة فيما بينهم. تسعى الشركات الأكثر نجاحًا إلى بناء ثقافة تنظيمية تتوافق مع استراتيجيتها المؤسسية.

تشمل الممارسات الشائعة ما يلي: توضيح مجموعات الموظفين والعناصر الثقافية اللازمة لدعم الأهداف الاستراتيجية للشركة؛ تصنيف موظفي الشركة وتوضيح ما يمكن أن يحفز سلوك مجموعات الموظفين المختلفة حتى يتمكنوا من مساعدة الشركة على تحقيق أهدافها؛ بناءً على المعلومات المذكورة أعلاه، صياغة شروط التوظيف والمكافآت والحوافز لكل مجموعة رئيسية من الموظفين بناءً على دورة حياة المواهب.

الأساس: بناء عرض قيمة جذاب للموظفين وتطبيقه عملياً

إن عرض القيمة للموظف (EVP) هو "اتفاقية التوظيف"، والتي تشمل جميع جوانب تجربة الموظف في المنظمة - بما في ذلك ليس فقط فوائد الموظفين (خبرة العمل والفرص والمكافآت)، ولكن أيضًا عوائد الموظف التي تتوقعها المنظمة (الكفاءات الأساسية للموظفين، والجهد النشط، والتطوير الذاتي، والقيم والسلوك).

تتميز الشركات الفعالة بأداء متميز في الجوانب الثلاثة التالية:

(1) تستفيد الشركات الفعّالة من أسلوب تقسيم سوق المستهلكين، وتقسم موظفيها إلى مجموعات مختلفة وفقًا لمهاراتهم أو أدوارهم، فضلًا عن خصائصهم الشخصية ومكانتهم الاجتماعية. وبالمقارنة مع الشركات ذات الكفاءة المنخفضة، فإن الشركات ذات الكفاءة العالية تُولي اهتمامًا أكبر بمرتين لفهم دوافع مختلف مجموعات الموظفين.

(2) تُنشئ الشركات الأكثر كفاءة عروض قيمة متميزة للموظفين بهدف تنمية الثقافة والسلوكيات اللازمة لتحقيق أهدافها الاستراتيجية. وتركز هذه الشركات، على نحو يزيد عن ثلاثة أضعاف، على السلوكيات التي تدفع نجاحها بدلاً من التركيز بشكل أساسي على تكاليف المشاريع.

(3) يتميز المديرون في المؤسسات الأكثر كفاءة بقدرتهم الفائقة على الوفاء بعروض القيمة المقدمة للموظفين. فهم لا يكتفون بشرح "شروط التوظيف" للموظفين، بل يوفون بوعودهم أيضًا (الشكل 1). وستولي الشركات التي لديها عرض قيمة رسمي للموظفين وتشجع مديريها على الاستفادة منه بشكل كامل اهتمامًا أكبر بالمديرين الذين يطبقون هذا العرض بفعالية.

الاستراتيجية: حشد المديرين لتنفيذ إدارة التغيير بفعالية

لم تحقق معظم مشاريع التغيير المؤسسي الأهداف المرجوة. فقط 55% من مشاريع التغيير نجحت في المرحلة الأولية، وربعها فقط حقق نجاحاً على المدى الطويل.

يمكن للمديرين أن يكونوا محفزًا للتغيير الناجح، ويكمن الأساس في إعدادهم للتغيير ومساءلتهم عن دورهم فيه. توفر معظم الشركات برامج تدريبية للمديرين، لكن ربعها فقط يعتقد أن هذه البرامج فعّالة. ستزيد الشركات الرائدة استثماراتها في التدريب الإداري، لكي تتمكن من تقديم المزيد من الدعم والمساعدة لموظفيها خلال فترة التغيير، والاستماع إلى مطالبهم، وتقديم ملاحظات بناءة وفعّالة.

السلوك: بناء ثقافة مجتمعية مؤسسية وتعزيز تبادل المعلومات

في الماضي، ركزت الشركات على الحفاظ على علاقات عمل هرمية وإقامة روابط واضحة بين عمل الموظفين وآراء العملاء. أما الآن، فيسعى الموظفون المتحمسون للتقنيات الحديثة إلى بناء علاقات عمل أكثر مرونة وتعاونًا، سواءً عبر الإنترنت أو خارجه. وتعمل الشركات الأكثر نجاحًا على بناء مجتمعات مؤسسية، تُعزز التكافل بين الموظفين والشركات على جميع المستويات.

في الوقت نفسه، تُظهر البيانات أن كفاءة المديرين تفوق أهمية وسائل التواصل الاجتماعي في بناء مجتمعات الشركات. ومن أهم سمات المديرين الفعالين في الوضع الراهن بناء علاقة ثقة مع موظفيهم، بما في ذلك استخدام أدوات التواصل الاجتماعي الحديثة وتعزيز الشعور بالانتماء إلى مجتمع الشركة. ومن الواضح أن الشركات الأكثر كفاءة ستطلب من مديريها بناء مجتمعات الشركات وإتقان المهارات اللازمة لتحقيق هذا الهدف، وهذه المهارات لا ترتبط باستخدام وسائل التواصل الاجتماعي الحديثة من عدمه.